Alors que les relations entre les métiers et la DSI paraissaient s’améliorer au début de la décennie, elle marque de nouveau le pas. Une récente étude de Capgemini révèle que les visions des deux pôles de décision sur le rôle de l’IT sont de moins en moins alignées.
La vision du rôle de l’IT est-elle partagée par tous dans l’organisation ? En 2012, pour les deux tiers des cadres la réponse était affirmative.
C’est en tout cas ce qui est ressorti d’un sondage mené à cette époque par Capgemini auprès de 1300 dirigeants issus à la fois des métiers et de l’informatique. Un niveau de connivence très encourageant, surtout dans le contexte peu synergique du début des années 2000. Dans ces temps là, les métiers considéraient les équipes en charge de l’IT comme de simples geeks, déconnectés des réalités de l’entreprise. De son côté, l’IT avait une vision très négative des métiers : des individus obnubilés par les chiffres et la rentabilité.
Renversement de tendance
Et pourtant l’embellie observée en 2012 a fait long feu. La relation entre l’IT et les métiers s’est de nouveau significativement dégradée. Une nouvelle étude de Capgemini parue il y a quelques mois sur le même sujet, révèle que désormais seuls un peu plus d’un tiers des cadres dirigeants (37% contre 65% en 2012) pensent que les responsables informatiques et les métiers ont la même vision du rôle de l’IT dans l’entreprise. Pis : seuls 35% (vs. 59% en 2012) partagent l’idée que l’IT peut augmenter la productivité de l’entreprise. Ils ne sont également plus qu’un tiers (36%) à penser que les décideurs IT et business partagent les mêmes priorités d’investissement IT. En 2012 ils étaient 53%.
La relation entre l’IT et les métiers s’est de nouveau dégradée depuis 2012.
La bonne vieille discorde Métier/DSI est donc clairement de retour.
Ce qui rend le phénomène surprenant, c’est que dans le même temps, de plus en plus de responsables IT ont acquis le droit de siéger aux Comités exécutifs (Comex). Et les dirigeants sont unanimes : la technologie bouleverse toutes les industries sans distinction. Jamais elle n’a été aussi valorisée.
Alors pourquoi le niveau de confiance envers les acteurs qui contrôlent l’IT est-il voué à s’effondrer ? Existe-t-il un moyen d’inverser ce désamour ? L’édition américaine de la revue CIO avance 4 pistes pour mieux comprendre et, pourquoi pas, juguler le phénomène (Why IT-business alignment still fails ?).
Le rythme du changement augmente les tensions de part et d’autre
Le développement vertigineux de l’innovation ces dernières années exerce une pression forte sur l’ensemble des équipes informatiques. Les bouleversements technologiques soulèvent des inquiétudes sur la pérennité de l’activité auprès des directions générales. Et quand les dirigeants prennent conscience que des concurrents établis, ou de nouveaux entrants plus disruptifs, peuvent prendre brutalement l’avantage grâce à l’innovation, l’inquiétude se transforme souvent en panique. Et la panique en volonté de reprendre le contrôle sur l’IT.
Le bouleversement du business face à la cadence effrénée de la transformation numérique a donc généré une défiance vis-à-vis de l’IT et une pression accrue sur les équipes. Ce qui leur impose d’avancer toujours plus vite pour rester dans la course. En parallèle cette hyper-conscience des enjeux technologiques accapare l’attention et l’énergie des dirigeants qui – de fait – consacrent moins de temps au développement de leur business. La dilution des attentions constitue donc un des effets pervers de la transformation digitale.
Le bouleversement business liée à la transformation numérique a généré une défiance vis-à-vis de l’IT.
Présent sur tous les fronts, l’informatique a souvent fait l’impossible ces dernières années pour satisfaire tous les services. Un responsable IT ne peut pas ralentir face au rythme imposé par les changements technologiques. Il arrive que les équipes, éreintées, finissent par se lasser des efforts exigés. Elles estiment que leur travail acharné est insuffisamment récompensé et mal valorisé. Les relations de travail se tendent au fil des projets qui s’enchaînent.
Lorsque la direction générale démontre une connaissance plus fine du travail mené par la DSI, la dégradation des relations peut être sauvegardée. Dans le cas contraire, les dérives sont inévitables.
A sa décharge, l’IT a longtemps péché par manque de transparence. Or avec l’envolée des enjeux financiers liés aux technologies, le cloisonnement ne peut plus être de mise.
Une compétition managériale accrue dans les comités de direction
Au début des années 2000, les responsables informatiques ne participaient pas aux décisions d’investissements stratégiques. Ils étaient souvent mis devant le fait accompli. Leur rôle principal consistait à implémenter les solutions choisies par le Comex dont certaines n’étaient jamais utilisées.
Au cours des années 2010, l’importance majeure de la technologie a remis en cause l’équilibre des pouvoirs dans l’entreprise. Les entreprises sont alors devenues très dépendantes de la technologie, quelles que soient les industries. Face à cette course au changement rapide, les entreprises ont eut l’obligation d’intégrer des compétences nouvelles, et d’être attentives aux mutations technologiques de leurs marchés. Si la direction générale ne saisit pas toujours la dimension purement technique, elle comprend qu’elle doit s’intéresser de très près aux choix technologiques. Simple question de survie.
La technologie a remis en cause l’équilibre des pouvoirs dans l’entreprise.
Face à ce bouleversement technologique, la direction générale cherche en priorité à conserver la vision stratégique de l’entreprise et le contrôle des opérations. Dans le même temps, la DSI a acquis la légitimité et la capacité de jouer un rôle de leader sur l’environnement informatique, sur tous les sujets de l’entreprise. Ainsi, des conflits de leadership peuvent apparaître entre les directions informatiques souvent plus expérimentées et plus compétentes sur ces sujets et les directions générales qui veulent rester à la manoeuvre.
Désormais, la DSI reporte davantage au CEO qu’au DAF. Ce contact direct de la technologie avec la stratégie se révèle fondamental pour accompagner la transformation en cours. En invitant la DSI au Comex, la direction affiche une considération forte et tangible accordée aux mutations technologiques. Un dialogue peut alors mieux s’installer entre pairs, sans déséquilibre.
La DSI doit apprendre à maîtriser l’art de la communication
Quand les directions informatiques accèdent au Comex, faire entendre leurs choix stratégiques implique de maîtriser l’exercice de communication. Exister dans les instances de décision, sans se transformer en simple preneurs d’ordres, exige de savoir se faire entendre. Les décideurs IT doivent savoir influencer les autres membres du Comex. Ils doivent notamment savoir appuyer en priorité les décisions technologiques qui auront le plus d’impact pour l’avenir.
Les décideurs IT doivent savoir influencer les autres membres du Comex.
Devenir un bon communicant passe par l’identification des indicateurs et KPI utiles qui sauront convaincre les décideurs. Souvent les divergences entre l’IT et les métiers viennent d’une communication imparfaite, et d’une incapacité à s’accorder sur les objectifs. Les KPI présentés par la direction informatique pour un projet sont souvent mal comprises par les métiers. Ces divergences répétées aboutissent à une incompréhension chronique des pôles de décision.
Revenus générés, efficacité opérationnelle et coûts : pour la direction générale, les métriques à surveiller restent inchangés. Certains services se concentrent sur des KPI spécifiques à leur activité. La maîtrise des objectifs corporate permet aux responsables IT d’améliorer considérablement les relations avec les métiers. Ils peuvent décliner ces objectifs corporate en objectifs métiers, en intégrant leurs problématiques IT. Le rôle de la DSI sera alors de veiller à la conformité des résultats atteints par les métiers sur les sujets IT tout en s’assurant du respects des KPI corporate fixés par la direction.
La transformation digitale, un processus itératif infini
La qualité des liens entre toutes les organisations humaines suit des cycles.
La relation entre les métiers et la DSI en a connu plusieurs ces vingt dernières années : le SI est passé du Mainframe à l’ordinateur personnel ; les métiers ont gagné de l’autonomie sur la gestion des budgets informatiques, avant de la perdre au profit des DSI ; puis le Saas est arrivé avec pour effet une décentralisation complète des budgets IT…
Aujourd’hui l’attention forte que les métiers portent à l’informatique reste le moteur de la transformation digitale en cours. Chaque business unit a intégré l’importance cruciale de la technologie dans le développement de ses activités. Le rôle central de la technologie n’est donc plus un sujet.
L’importance – plus critique que jamais – des enjeux technologiques et financiers et la volonté des métiers de maîtriser eux mêmes ces sujets, expliquent en partie ce décalage entre IT et métier.
Reste qu’en priorité, chacun doit s’atteler à transformer la technologie en un atout compétitif. La vraie bataille se joue ici.
